第二百一十一章 okr和智库

波运气好。

  在97年时，国的了解都非常浅薄，甚至惘然无知。

  就连美国，也是在摸索中前行……

  虽然像ibm、gm、微软、惠普等传统it巨头公司，都有着成熟的管理体系和文化。

  但整个时代的一切，感到陌生……

  易趣崛起于帝都。

  依托着帝大、水木、人大等国内顶级學府的人才资源，又有隋波这个乱入的“bug”，提前将十多年后公司管理方法用上了。

  结果，易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。

  抓住了时代的机遇，获得的令外界所有人都惊讶的成功。

  但就像之前，隋波决定去硅谷的问题一样。

  当易趣发展到今天的规模，隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。

  一方面，国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现，并且逐渐成长、成熟起来。

  市场竞争日益激烈，更考究公司在管理方面的细节，团队的创新力和执行力。

  另一方面，面对时代的机遇和巨大的空白市场。

  隋波没有控制住自己，涉足的业务太多了！

  像电商、搜索、社交这样的核心业务，其实各自有着不同的特性和商业理念……

  在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。

  是有着巨大差异的！

  就算将来发展到一定的规模后，在大数据层面会重新产生交集……

  但是现阶段，如果不能聚焦和专注。

  那么，当市场瞬息万变，对手的快速成长，在激烈的市场竞争中，落后和失败的风险，就会非常大！

  之前的公司拆分，对管理团队下放授权。

  其实也都是隋波迫不得已之举。

  就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。

  可如果他的认知和管理能力跟不上，这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中，被无限放大！

  更何况，就算隋波对大趋势了解，但具体到现实世界中，就不是那么简单了！

  姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了……

  就算是正常的世界，也是无比繁杂，各种因素交错互相影响，无数不可知的事件随时会出现……

  就像有人形容说：

  “世界就像个巨大的弹球机，管理者做出一个决策，就像是发出了一个弹球。

  然后它开始不可预测的乱弹，触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。

  结果，我们很难知道弹球会在哪里停下。”

  这种难题和挑战，在商业过程中会随时面临。

  没有足够的知识储备和经验沉淀，没有敏锐的洞察力、快速的判断和决策力，就很难妥善的应对。

  当然，最重要的，还是要有一个有效的管理体系。

  能够通过这个管理体系，调动起公司更多人的能力和才华。

  弱化隋波个人的能力因素，而是汇集更多有能力的人，共同来做判断和决策。

  只有这样，隋波才能规避掉他的弱点，继续发挥出他在大的战略方向方面的优势！

  管理问题，已经是刻不容缓了。

  不过，隋波这次硅谷去的非常有价值！

  他发现，在前世曾被google、亚马逊、facebook等巨头推崇备至，令国内的字节跳动在巨头环绕中突围而出的okr管理法。

  其实已经在硅谷颇有影响力了！

  毫无疑问，这就是现阶段对易趣系而言，最有效的管理手段了！

  okr（objectives & key results，简称okr），也就是“目标与关键结果法”。

  这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。

  根据okr的方法论，

  目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。

  关节结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战性的，但又必须是能实现的。

  最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。

  “如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不算是一个关键结果。”

  okr有四个关键的要素：

  -对优先事项的聚焦和承诺。

  少就是多，高绩效的组织应该聚焦重要的工作。

  就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”，一般而言，季度okr理